Anthropocene

Bildandet av Statens Vattenfallsverk strax efter sekelskiftet och satsningarna på utbyggnad av den svenska vattenkraften och senare kärnkraften betydde mycket för utvecklingen av ASEA till ett världsledande företag inom kraftgenerering och kraftproduktion. ASEA kom att spela en central roll bygget av det svenska industrisamhället. Utvecklingen krävde kraft och det såg Vattenfall och ASEA till att det producerades och drogs fram till industriernas anläggningar till konkurrenskraftiga priser.

Tidigt utvecklades en hög kompetens inom starkströmsöverföring över långa sträckor för att klara kraftöverföringen från de stora kraftverken i Norrland till Sydsverige där avsättningen för elen fanns. ASEA blev världsledande inom kraftöverföring, bland annat genom utveckling av överföring av högspänd likström (HVDC) baserat på en teknik utvecklad av innovatören Uno Lamm. Den första likströmsöverföringen byggdes mellan Gotland och fastlandet. Historikern Jan Glete skrev i ASEA:s 100-årsjubilemsbok att företaget var det högteknologiska Sveriges mest högteknologiska företag.

År 1961 handplockades civilingenjören Curt Nicolin av framlidne Marcus Wallenberg (MW) till VD-jobbet på ASEA. Han hade börjat sin yrkeskarriär på Stal i Finspång 1945 där han varit ansvarig för konstruktionen av några av de första svenska jetmotorerna. Tio år senare utsåg MW honom till VD för Stal. Nicolin var med andra ord en erfaren och väl meriterad tekniker när han vid 40 års ålder tog sig an det viktiga företaget ASEA.

Under Nicolins tid kom ASEA att bygga upp en världsledande kompetens inom kärnkraftsteknologin. ASEA byggde nio av Sveriges tolv reaktorer och två finska. Dotterbolaget Stal-Laval tillverkade 16 av 18 ångturbinsträngar för kärnkraftverken. Nicolin lånades under åren 1961-62 ut som VD för flygbolaget SAS med huvuduppgift att sanera företagets ekonomi. Efter fullgjort värv gick han tillbala till ASEA. En av Nicolins viktigaste insatser som chef var att trimma företagets produktion och dess produktivitet.

Efter att jag blivit VD för Ångpanneföreningen kom Nicolin att bli min mentor. Han hjälpte mig att omvandla den gamla ideella föreningen till en professionell börsnoterad konsultkoncern.  Vi höll under över tio år en nära kontakt. När jag blev VD i konglomeratet Incentive fick jag honom i styrelsen och år 1990 blev han Incentives styrelseordförande. Han älskade att besöka verkstäder och hitta sätt att lägga upp produktionen mer effektivt. Efter tillträdet bad han mig hyra ett flygplan och sedan flög vi runt till de olika Incentive-företagens produktionsanläggningar, så att han fick möjlighet att gå runt och med egna ögon studera hur man lagt upp produktionen.

När Nicolin lämnade VD-posten i ASEA år 1976 fungerade produktionsapparaten klockrent. Men detta räckte inte, oljekrisen och dess återverkningar på industrin och en okontrollerbar kostnadskris med löneglidning och högre energikostnader slog mot basindustrin som var viktiga kunder till ASEA. Lönsamheten hade stagnerat och efterträdaren Torsten Lindströms var inte mannen att vända utvecklingen.

Som styrelseordförande i ASEA anställde Nicolin år 1980 ekonomen Percy Barnevik som ny VD men behöll sin gamla vapenbroder Lindström som koncernchef. Det har sagts mig att Nicolin hade visst besvär med att förklara för hedersordföranden MW varför han föreslog en kille med skägg till VD-jobbet.

Barnevik kom från jobbet som vice VD för Sandvik. Om hans uppdykande på ASEA i Västerås skulle man kunna säga som Strindberg skrev i Hemsöborna: Han kom som ett yrväder en aprilafton … Jag vet nu inte om det var i april han kom, men jag lovar att han upplevdes som ett yrväder av många av de gamla ASEA-ingenjörerna. På första bolagsstämman där Barnevik var med hade man dukat podiet med de tre ledande herrarnas namnskyltar i ordningen Nicolin, Lindström och Barnevik. När Barnevik kom in i stämmolokalen före de övriga, har det sagts mig, att han gick fram till podiet och växlade namnskyltarna till ordningen Nicolin, Barnevik och Lindström mitt framför näsan på alla stämmodeltagarna. Lindström lämnade kort därefter koncernchefsjobbet och Barnevik blev VD och koncernchef.

Jag sammanfördes tidigt med honom genom Nicolins försorg. Vi fick en bra kontakt som var mycket värdefull för mig som chef för AB ÅF. Bl.a. ledde kontakten senare till att ÅF förvärvade ett mindre ASEA-företag som passade bättre i en konsultkoncern. Jag minns även att relationerna var så pass goda att jag en gång deltog i ett möte med ASEA:s koncernledning.

Nicolin lämnade efter sig ett ASEA med en slimmad och effektiv produktionsapparat men utan någon lämplig struktur inför framtiden på en allt mer avreglerad marknad. Barneviks uppgift var att ta tag i de strukturella frågorna för att kunna anpassa ASEA till den nya världsmarknaden och höja företagets lönsamhet.

Barnevik var som många andra företagsledare tydligt påverkad av tidsandan. Motståndet mot kärnkraften hade en hög prioritet när han tillträdde. Det gällde för ASEA att få fram bra alternativ till kärnkraften, så Barnevik satsade på utvecklingen av en miljövänlig teknik för produktion av el och värme från kol. Det man satsade på var förbränning av kol under tryck i en fluidiserad bädd, den s.k. PFBC-tekniken. Med hjälp av politiska påtryckningar lyckades man sälja på Stockholm Energi en anläggning som har fungerat bra i 20 år. Numer lär man förbränna olivkärnor i anläggningen. De snabbt tilltagande klimatlarmen gjorde dock kolförbränning ointressant, så någon större export blev det inte. Man hade ett antal offerter ute, men jag tror bara någon enstaka lede till leverans eller licensiering.

Tidsandan krävde också minskat bilåkande och ökade satsningar på tåg. ASEA utvecklade det billiga snabbtåget X2000 som var konstruerat för att kunna köra på det vanliga järnvägsnätet. Förhoppningen var även här att det skulle bli ett intressant alternativ till de mycket dyrare och snabbare snabbtågen på specialspår. X2000 såldes dock bara till statliga SJ och lyckades inte på exportmarknaden.

Marcus MW Wallenberg hade redan på sextiotalet insett att den bransch där ASEA verkade med tiden skulle komma att kräva en betydande omstrukturering. Konkurrenstrycket från stora amerikanska och japanska företag hårdnade mot den fragmenterade europeiska elteknikmarknaden. Analysen av vad som borde ske var redan gjord när Barnevik tillträdde. ASEA måste få upp lönsamheten och samtidigt ta strukturella initiativ för att kunna behålla och stärka sin roll på världsmarknaden. Det fanns ett fyrstegsprogram att följa som innebar stopp för förlustverksamheter, minskad byråkrati i organisationen, ökad försäljning genom framtagning av nya produkter och geografisk expansion.

Den geografiska expansionen började på allvar år 1986 med det lyckosamma förvärvet av finska ”ASEA” – Strömbergs. Därefter köpte man majoriteten i den norska motsvarigheten – Elektrisk Bureau. En lång rad andra företag förvärvades och integrerades i snabb takt. Barnevik började föra samtal med intressanta branschföretag utanför Norden.

Inspirerad av den stora amerikanska förebilden General Electric skapade Barnevik en intern bank genom att bygga upp en egen verksamhet inom finanstjänster – Financial Services – som utvecklades till en fantastisk vinstmaskin som genererade flera miljarder per år. Sannolikt allt annat än populärt inom husbanken SEB. Barneviks första sju år som ASEA:s chef var en fantastisk framgångssaga. Årsomsättningen gick från 12,5 miljarder kronor till 52 och vinsten efter finansnetto steg från 0,4 till 2,8 miljarder kronor. Börsvärdet femtonfaldigades, hela expansionen var självfinansierad och man drogs inte med någon goodwill i balansräkningen.

Barnevik blev med rätta en superstar på managementhimlen.