ASEA - en gång den finaste kronjuvelen i Industrisverige

Bildandet av Statens Vattenfallsverk strax efter sekelskiftet och satsningarna på utbyggnad av den svenska vattenkraften och senare kärnkraften betydde mycket för utvecklingen av ASEA till ett världsledande företag inom kraftgenerering och kraftproduktion. ASEA kom att spela en central roll bygget av det svenska industrisamhället. Utvecklingen krävde kraft och det såg Vattenfall och ASEA till att det producerades och drogs fram till industriernas anläggningar till konkurrenskraftiga priser.

Tidigt utvecklades en hög kompetens inom starkströmsöverföring över långa sträckor för att klara kraftöverföringen från de stora kraftverken i Norrland till Sydsverige där avsättningen för elen fanns. ASEA blev världsledande inom kraftöverföring, bland annat genom utveckling av överföring av högspänd likström (HVDC) baserat på en teknik utvecklad av innovatören Uno Lamm. Den första likströmsöverföringen byggdes mellan Gotland och fastlandet. Historikern Jan Glete skrev i ASEA:s 100-årsjubilemsbok att företaget var det högteknologiska Sveriges mest högteknologiska företag.

År 1961 handplockades civilingenjören Curt Nicolin av framlidne Marcus Wallenberg (MW) till VD-jobbet på ASEA. Han hade börjat sin yrkeskarriär på Stal i Finspång 1945 där han varit ansvarig för konstruktionen av några av de första svenska jetmotorerna. Tio år senare utsåg MW honom till VD för Stal. Nicolin var med andra ord en erfaren och väl meriterad tekniker när han vid 40 års ålder tog sig an det viktiga företaget ASEA.

Under Nicolins tid kom ASEA att bygga upp en världsledande kompetens inom kärnkraftsteknologin. ASEA byggde nio av Sveriges tolv reaktorer och två finska. Dotterbolaget Stal-Laval tillverkade 16 av 18 ångturbinsträngar för kärnkraftverken. Nicolin lånades under åren 1961-62 ut som VD för flygbolaget SAS med huvuduppgift att sanera företagets ekonomi. Efter fullgjort värv gick han tillbala till ASEA. En av Nicolins viktigaste insatser som chef var att trimma företagets produktion och dess produktivitet.

Efter att jag blivit VD för Ångpanneföreningen kom Nicolin att bli min mentor. Han hjälpte mig att omvandla den gamla ideella föreningen till en professionell börsnoterad konsultkoncern.  Vi höll under över tio år en nära kontakt. När jag blev VD i konglomeratet Incentive fick jag honom i styrelsen och år 1990 blev han Incentives styrelseordförande. Han älskade att besöka verkstäder och hitta sätt att lägga upp produktionen mer effektivt. Efter tillträdet bad han mig hyra ett flygplan och sedan flög vi runt till de olika Incentive-företagens produktionsanläggningar, så att han fick möjlighet att gå runt och med egna ögon studera hur man lagt upp produktionen.

När Nicolin lämnade VD-posten i ASEA år 1976 fungerade produktionsapparaten klockrent. Men detta räckte inte, oljekrisen och dess återverkningar på industrin och en okontrollerbar kostnadskris med löneglidning och högre energikostnader slog mot basindustrin som var viktiga kunder till ASEA. Lönsamheten hade stagnerat och efterträdaren Torsten Lindströms var inte mannen att vända utvecklingen.

Som styrelseordförande i ASEA anställde Nicolin år 1980 ekonomen Percy Barnevik som ny VD men behöll sin gamla vapenbroder Lindström som koncernchef. Det har sagts mig att Nicolin hade visst besvär med att förklara för hedersordföranden MW varför han föreslog en kille med skägg till VD-jobbet.

Barnevik kom från jobbet som vice VD för Sandvik. Om hans uppdykande på ASEA i Västerås skulle man kunna säga som Strindberg skrev i Hemsöborna: Han kom som ett yrväder en aprilafton … Jag vet nu inte om det var i april han kom, men jag lovar att han upplevdes som ett yrväder av många av de gamla ASEA-ingenjörerna. På första bolagsstämman där Barnevik var med hade man dukat podiet med de tre ledande herrarnas namnskyltar i ordningen Nicolin, Lindström och Barnevik. När Barnevik kom in i stämmolokalen före de övriga, har det sagts mig, att han gick fram till podiet och växlade namnskyltarna till ordningen Nicolin, Barnevik och Lindström mitt framför näsan på alla stämmodeltagarna. Lindström lämnade kort därefter koncernchefsjobbet och Barnevik blev VD och koncernchef.

Jag sammanfördes tidigt med honom genom Nicolins försorg. Vi fick en bra kontakt som var mycket värdefull för mig som chef för AB ÅF. Bl.a. ledde kontakten senare till att ÅF förvärvade ett mindre ASEA-företag som passade bättre i en konsultkoncern. Jag minns även att relationerna var så pass goda att jag en gång deltog i ett möte med ASEA:s koncernledning.

Nicolin lämnade efter sig ett ASEA med en slimmad och effektiv produktionsapparat men utan någon lämplig struktur inför framtiden på en allt mer avreglerad marknad. Barneviks uppgift var att ta tag i de strukturella frågorna för att kunna anpassa ASEA till den nya världsmarknaden och höja företagets lönsamhet.

Barnevik var som många andra företagsledare tydligt påverkad av tidsandan. Motståndet mot kärnkraften hade en hög prioritet när han tillträdde. Det gällde för ASEA att få fram bra alternativ till kärnkraften, så Barnevik satsade på utvecklingen av en miljövänlig teknik för produktion av el och värme från kol. Det man satsade på var förbränning av kol under tryck i en fluidiserad bädd, den s.k. PFBC-tekniken. Med hjälp av politiska påtryckningar lyckades man sälja på Stockholm Energi en anläggning som har fungerat bra i 20 år. Numer lär man förbränna olivkärnor i anläggningen. De snabbt tilltagande klimatlarmen gjorde dock kolförbränning ointressant, så någon större export blev det inte. Man hade ett antal offerter ute, men jag tror bara någon enstaka lede till leverans eller licensiering.

Tidsandan krävde också minskat bilåkande och ökade satsningar på tåg. ASEA utvecklade det billiga snabbtåget X2000 som var konstruerat för att kunna köra på det vanliga järnvägsnätet. Förhoppningen var även här att det skulle bli ett intressant alternativ till de mycket dyrare och snabbare snabbtågen på specialspår. X2000 såldes dock bara till statliga SJ och lyckades inte på exportmarknaden.

Marcus MW Wallenberg hade redan på sextiotalet insett att den bransch där ASEA verkade med tiden skulle komma att kräva en betydande omstrukturering. Konkurrenstrycket från stora amerikanska och japanska företag hårdnade mot den fragmenterade europeiska elteknikmarknaden. Analysen av vad som borde ske var redan gjord när Barnevik tillträdde. ASEA måste få upp lönsamheten och samtidigt ta strukturella initiativ för att kunna behålla och stärka sin roll på världsmarknaden. Det fanns ett fyrstegsprogram att följa som innebar stopp för förlustverksamheter, minskad byråkrati i organisationen, ökad försäljning genom framtagning av nya produkter och geografisk expansion.

Den geografiska expansionen började på allvar år 1986 med det lyckosamma förvärvet av finska ”ASEA” – Strömbergs. Därefter köpte man majoriteten i den norska motsvarigheten – Elektrisk Bureau. En lång rad andra företag förvärvades och integrerades i snabb takt. Barnevik började föra samtal med intressanta branschföretag utanför Norden.

Inspirerad av den stora amerikanska förebilden General Electric skapade Barnevik en intern bank genom att bygga upp en egen verksamhet inom finanstjänster – Financial Services – som utvecklades till en fantastisk vinstmaskin som genererade flera miljarder per år. Sannolikt allt annat än populärt inom husbanken SEB. Barneviks första sju år som ASEA:s chef var en fantastisk framgångssaga. Årsomsättningen gick från 12,5 miljarder kronor till 52 och vinsten efter finansnetto steg från 0,4 till 2,8 miljarder kronor. Börsvärdet femtonfaldigades, hela expansionen var självfinansierad och man drogs inte med någon goodwill i balansräkningen.

Barnevik blev med rätta en superstar på managementhimlen.

Näringsliv | ASEA, Barnevik, Nicolin, Wallenberg | |
#1 - - Bert Thuresson:

En viktig person som trimmade ASEA/ABB var Bert-Olof Svanhom med T50. Utan hansinats hade inte ASEA/ABB funnits idag.

#2 - - Lars M:

Tja ända fram till combustion-affären, samt snudd på miljardbonusen, vad ska en en enskild individ med så mycket pengar, funkar inte ens som mat i dåliga tider!
Det som impar på mig är nog snarare uppbyggnaden av STRIL-60 systemet, här pratar vi konst deluxe, grunden för all digital kommunikation, Svensk ingenjörkonst som förändrade världen!
wikipedia, stril 60, läs och förundras ni yngre....

#3 - - Rosenhane:

Tack för en fantastisk historielektion.
Emellertid föll inte Barneviks makalösa framgångar som företagsledare de surmagade svenska vänstermisantroperna på läppen. Han misstänkliggjordes och fick löpa gatlopp för det 17 år gamla och i god ordning upprättade pensionsavtalet; detta ansågs ge Barnevik alltför mycket pengar. Storsint nog betalade han tillbaka närmare fyrahundra miljoner kronor för att slippa gnälldrevet. Vilket han naturligtvis inte hade behövt göra.
En annan femma är att med de hot som tornar upp sig i form av ett miljöparti i regeringsställning och postmoderna irrläror i allmänhet kommer framgångssagor som ASEA:s att vara förpassade till historien och användas som ett varnande exempel på hur det var på "den gamla onda tiden", för att tala med Hjalmar Mehr.

Hu i kvadrat!

Svar: I boken kommer det även ett kapitel om ABB som kanske inte är lika roligt. Och ansvaret för pensionsavtalet var Peter Wallenbergs och inte Percys.
Lars Bern

#4 - - Björn i Bromma:

Curt Nicolin var en väldigt skicklig ingenjör och tekniker, dessutom en väldigt skicklig företagsledare som även var intresserad av vad som hände på verkstadsgolvet.
Förmodligen så kan det vara så att han var en av föregångarna till den senare japanska grundbulten vid Lean-industriell produktion "Genchi Genbutsu" - Gå och se själv.
Det är väldigt enkelt att dra historiska paralleller till Karl XI, i slutet av 1600-talet, som iklädde sig "gråkappan" för att anonymt rida runt i riket och umgås med gemene man för att få full information om det verkliga tillståndet i riket, fritt från politiska floskler från framförallt den dåvarande adeln.
Här har dagens makthavare, och framförallt dagens elfenbenstornsittande politiker, väldigt mycket att lära sig av.
Märkligt att man inte kan lära sig av historien!

#5 - - Björn i Bromma:

Jag kan tillägga en liten lustighet till ovan artikeln :
I anläggningen som förbränner olivkärnor i Stockholm så kallas det idag för "kärnkraft"

#6 - - Bengt-Ove Högström:

Visst var Percy Barnevik en super star men inte helt utan fläckar.
Hur var det med det starkt asbestkontaminerade företag som köptes i USA.
Det var knappast en bra affär.

Bengt-Ove Högström

Svar: Detta avsnitt handlar om ASEA-tiden, det kommer även ett om ABB-tiden i boken. Det gör stor skillnad.
Lars Bern

#7 - - Lars Cornell:

Jag var på ASEA/ABB och upplevde kulturrevolutionen som har många likheter med Maos 'det stora språnget'. Man producerade inte det som marknaden frågade efter. Det Barnevik gjorde var att bolagisera ABB. Den kontaktyta han då fick var de olika företagens VD som gav en glättad bild av situationen. Percy och företagsledningen tappade helt enkelt kontrollen över företaget genom att inte veta vad som försiggick på "verkstadsgolven".

Den tekniska utvecklingen avstannade och konkurrenskraften försvann. Man trodde tex att man med svindyra svenska transformatorkiosker skulle kunna konkurrera med lokaltillverkade i Pakistan och andra låglöneländer. ABB i Arboga försvann och i Västerås reducerades verksamheten till en liten rest av fornstora dagar.

En morgon när jag kom till mitt jobb på ABB Infosystems låg ett kuvert på mitt bord. Det var en varning för illojalitet.

Jag illojal mot ABB! Var brevet verkligen till mig?
Långsamt började jag förstå, att mina goda ord för UNIX inte sågs med blida ögon. ABB Infosystems hade strategiskt valt IBM’s OS2, men det visste jag inte då.

För mig var det bara att sluta.

- Därefter avskedades hela Unix-gruppen, 150 anställda skingrades.
- Därefter lade IBM ned sitt kontor i Västerås.
- Därefter avskedade IBM 180 000 man.
- Därefter annonserade ABB i helsidesannonser efter Unix-kunnig personal.
- Därefter lades ABB Infosystem ned.
- Därefter lade IBM ned utvecklingen av OS2.

Svar: Lars, detta avsnitt handlar bara om ASEA-tiden fram till och med 1997. ABB-tiden kommer jag att skriva om i ett annat avsnitt. Där råkar jag själv ha egna erfarenheter innifrån.
Lars Bern

#8 - - Johan:

Tack, en sak som jag funderat på vad gäller din frågeställning om detta med Sverige och industrins utveckling historiskt och i vår samtid är att din fråga är lite felställd. Missförstå mig inte men idag finns i Sverige, hos ledande, inget som heter Sverige. Det har iaf ingen betydelse.

Ställ frågan: Hur kan vi rädda svensk industri och ge den en strålande framtid? Det är fel att ställa den. Målet är inte någonting som är bra för Sverige som nation. Detta är patriotism vilket idag anses "fult".

Utan känsla för Sverige eller patriotism finns heller inte något svenskt att värna om.

Landet Sverige, som nationellt begrepp, håller på att tappa sin funktion och betydelse.

Egentligen skulle Sverige behöva en kommission som tittade på detta och kom med rekommendationer. Problemet är att då måste man med detta erkänna att Sveriges gränser har betydelse och att svenskar finns. Det är inte så lite problematiskt idag.

Se det ur ett globalt perspektiv: Är det inte bättre om idag svenska företag får blomstra i andra länder där de har det fattigare? Varför måste de just räddas kvar i Sverige? (lite så går ju tankegångarna idag i Sverige)

Svar: Jag kommer att behandla den svenska aspekten i den bok ur vilket avsnittet om ASEA är hämtat.
Lars Bern

Upp